사람을 붙잡으려던 팀장이 업무와 성장의 연결을 다시 살펴본 과정

어떤 상황에서 시작했나요?

바이어 대응과 일정은 안정적으로 진행되었지만, 팀원은 이곳에서 성장하는 느낌이 적다고 말했습니다. 성과가 급할수록 성장 대화는 뒤로 밀렸고, 핵심 구성원의 피로도 쌓였습니다. 팀장은 사람이 떠나는 일을 자신의 리더십 실패처럼 받아들이며, 그때마다 다시 동기를 높여야 한다는 부담을 느꼈습니다.

함께 살펴본 마음과 질문

코칭에서는 좋은 팀장이라면 사람들이 오래 남아야 한다는 기대와, 이직 소식을 들을 때의 불안을 함께 살폈습니다. 사람을 계속 설득해야 한다고 느낄 때 어떤 대화를 하고 어떤 대화는 놓치는지 구체적인 장면을 돌아보았습니다.

그 과정에서 현재 업무와 개인의 다음 방향이 얼마나 연결되어 있는지 물었습니다. 퇴사를 막는 말만 찾기보다, 이 사람이 배우고 싶은 것과 지금 팀에서 경험할 수 있는 것을 이해하는 데 초점을 옮겼습니다.

선택해 본 실천

팀장은 업무가 어떤 역량의 성장으로 이어지는지 이야기하고, 성장에 초점을 둔 원온원 (1on1)과 커리어 방향에 관한 대화를 시도했습니다. 결과만 확인하던 피드백에 무엇을 새롭게 경험하고 배우고 있는지 묻는 질문을 포함했습니다.

현재 맡은 역할과 기대하는 성장도 더 명확히 나누었습니다. 리더가 동기를 대신 만들어줘야 한다고 생각하기보다, 그 사람이 자신의 일과 다음 가능성을 어떻게 이해하는지 듣는 방식을 선택했습니다.

변화에서 읽을 수 있는 점

사례에서는 업무의 의미와 성장 방향을 말하는 대화, 자발적인 참여와 개선 제안이 늘어나는 변화가 서술됩니다. 팀장은 사람을 붙잡는 데만 집중하던 자신의 모습을 돌아보고, 팀원이 현재 일을 자신의 방향과 연결해 보는 경험에 주목했습니다. 이를 모든 이직 원인이 해결되었다는 결론으로 확장할 필요는 없습니다.

HR이 함께 생각해 볼 점

HR은 잔류 의향을 높이겠다는 목표와 함께 실제로 제공할 수 있는 성장 경험을 살펴볼 수 있습니다. 어떤 기회는 지금 가능하고 어떤 기대는 아직 충족하기 어려운지 솔직히 이야기할 여지가 있는지도 중요합니다. 보상이나 업무량 등 다른 조건을 성장 대화로 대신하지 않으면서, 개인의 선택을 존중하는 관계를 함께 만들 수 있습니다.