반복되는 이탈 앞에서, 대신 해결하던 방식을 바꾼 패션 수출 팀장

어떤 상황에서 코칭을 시작했나요?

브랜드별 담당이 고정된 팀에서 피크 시즌 업무가 늘면 리더가 까다로운 일을 직접 가져왔습니다. 리더는 이를 배려로 여겼지만 이탈은 반복되었습니다. 팀원은 맡은 일을 처리해도 판단할 여지가 적었고, 자신의 생각이 어떤 역할을 하는지와 여기서 무엇을 배우는지에 관한 질문이 남아 있었습니다.

함께 살펴본 마음과 질문

대화에서는 팀원이 힘들다고 하면 즉시 일을 가져오는 방식과, 그 안에 담긴 보호하려는 마음을 보았습니다. 팀원의 부담을 덜어주는 행동이 그 사람의 생각과 책임까지 대신하게 되는 순간은 언제인지 살폈습니다.

브랜드 담당 구조와 업무량을 당장 바꾸기 어려운 제약도 함께 놓았습니다. 개인의 태도로 모든 문제를 해결하려 하기보다, 그 안에서 리더가 선택할 수 있는 개입과 필요한 지원을 구체적으로 구분하는 작업을 했습니다.

리더가 선택해 본 실천

문제가 올라오면 바로 답하기보다 팀원의 생각과 가능한 선택지, 바이어에게 제안할 방향을 먼저 물었습니다. 리스크를 일찍 공유할 기준과 혼자 버티지 않게 하는 백업 방식도 정리했습니다.

회의는 보고에 더해 의견을 나눌 공간을 갖도록 바꾸었고, 원온원 (1on1)에는 피드백과 구체적인 인정을 포함했습니다. 리더는 일을 가져오지 않으면서도 어떤 지원을 제공할 수 있는지 팀원과 확인했습니다.

함께 돌아본 변화

사례에서는 문제가 커진 뒤에야 알리던 모습에서 예상 위험과 선택지를 먼저 나누는 대화로의 변화를 서술합니다. 팀원이 해결 과정에 더 참여하고, 리더가 어려운 일을 모두 흡수하는 방식도 줄어들었습니다. 리더는 팀을 보호하는 마음과 팀이 판단하게 돕는 행동을 함께 연결해 보았습니다.

HR이 함께 생각해 볼 점

HR은 자율성을 업무를 마음대로 고르는 권한으로만 좁히지 않고, 현재 업무에서 판단하고 배울 여지가 있는지 물을 수 있습니다. 동시에 구조적 과부하와 인력 문제는 별도로 다룰 과제입니다. 작은 대화 변화가 조직 차원의 지원 논의를 대신하도록 두지 않는 것이 중요합니다.