빠르게 승진한 실무자들과 함께 리더 역할을 다시 정의한 AI 스타트업

어떤 상황에서 코칭을 시작했나요?

기술력이 뛰어난 구성원이 각자의 영역에서 빠르게 성과를 내던 조직이었습니다. 대표는 일을 잘하는 사람을 팀 리더로 세웠지만, 조직이 커지면서 업무 중복과 책임의 혼선, 협업 갈등이 늘었습니다. 누가 결정하고 누가 사람의 성장을 돕는지에 관한 합의는 성장 속도를 따라가지 못했습니다.

함께 살펴본 마음과 질문

대표와의 대화에서는 개인 성과가 뛰어나면 팀을 이끄는 역할도 자연스럽게 할 수 있을 것이라는 가정을 살폈습니다. 새 리더에게 무엇이 달라졌는지, 이전과 같은 방식으로 일할 때 팀은 어떤 경험을 하는지 물었습니다.

대표 자신도 세부 실행과 중요한 판단에 계속 관여하며 전략을 생각할 시간이 줄어 있었습니다. 맡기면 속도나 품질이 떨어질 수 있다는 우려를 이해하면서, 대표와 팀 리더가 각각 어떤 역할을 하고 싶은지 탐색했습니다.

리더가 선택해 본 실천

역할과 책임, 결정 권한을 정리하고 팀 리더가 사용할 판단 기준을 함께 살폈습니다. 대표가 언제 어디까지 관여할지와 전략·실행 역할의 구분도 대화에 포함했습니다.

이 사례는 대표 코칭에만 머물지 않았습니다. 신규 팀 리더들도 실무자에서 리더로의 전환, 원온원 (1on1)과 피드백, 팀원 성장의 기회를 다루는 코칭을 병행했습니다. 팀 사이의 협업과 정보 공유 방식도 함께 정리했습니다.

함께 돌아본 변화

이 사례에서는 역할 충돌과 중복 업무가 줄고, 팀 리더가 기준에 따라 판단하며 협업하는 장면이 늘어나는 변화가 서술됩니다. 대표는 새 인재를 더 뽑는 것 외에 현재 사람들이 역할을 이해하고 수행할 조건을 살피는 데 주목했습니다. 리더 역할을 혼자 알아서 익혀야 한다는 기대도 다시 볼 수 있었습니다.

HR이 함께 생각해 볼 점

HR은 승진 이후 달라진 책임과 시간을 구체적으로 대화할 수 있습니다. 실무 성과에 대한 인정과 리더 역할을 배우는 지원은 함께 필요할 수 있습니다. 사람을 성장의 수단으로만 보지 않으면서도, 그 사람이 새 역할을 선택하고 익혀갈 자원과 동료 지원이 있는지 물어보세요.